Это один из самых напряжённых и оттого самых любимых проектов НЭПа. В нём не было права перенести запуск, продлить работу в старой системе или спокойно исправить ошибки после перехода. Через два с половиной месяца российское подразделение международной компании должно было лишиться доступа к SAP – системе, на которой держались производство, склады, продажи, закупки, расчёты и бухгалтерский учёт. Чтобы объяснить масштаб задачи простыми словами, сначала расскажем, что производит «Ридан» и почему современный завод без ERP может остановиться даже при исправных станках и полном складе материалов.
Корпоративный клиент обычно заказывает не готовую коробку с полки, а оборудование с конкретными техническими характеристиками. Поэтому даже менеджеры клиентского сервиса должны разбираться в инженерии, чтобы уточнить параметры, подготовить спецификацию и передать правильное задание производству. Набор базовых изделий ограничен, но сочетаний мощности, размеров, материалов и комплектации могут быть миллионы.
Одновременно компания торгует большим ассортиментом инженерного оборудования. В период выполнения проекта два территориально разнесённых склада общей площадью более 14 тысяч квадратных метров работали круглосуточно. В среднем за месяц компания принимала около 6 000 заказов и делала около 5 000 отгрузок, создавала 700 заказов для поставщиков.
Одновременно компания торгует большим ассортиментом инженерного оборудования. В период выполнения проекта два территориально разнесённых склада общей площадью более 14 тысяч квадратных метров работали круглосуточно. В среднем за месяц компания принимала около 6 000 заказов и делала около 5 000 отгрузок, создавала 700 заказов для поставщиков.
Как мы за два с половиной месяца перевели два производства с SAP на «1С:ERP» и не дали бизнесу закрыться
Типовая «1С:ERP» как основа.
Мы старались не переписывать стандартную логику системы ради привычек пользователей. Если процесс можно было выполнить штатными средствами, его осваивали в новом виде. Программировали только то, без чего невозможно сохранить скорость или критически важную функцию бизнеса. Такой подход экономил недели разработки и не превращал систему в набор уникального кода, который сложно обновлять.
Настройка АРМ.
Для массовых операций НЭП разработал автоматизированные рабочие места (АРМ) – отдельные «экраны», на которых сотрудник может выполнить цепочку действий быстрее, не открывая множество документов по одному. Дополнительно были подготовлены необходимые печатные формы и отчёты.
Интеграции вместо отказа от привычных сервисов.
Отказываться от собственной CRM «Ридан» не планировал: она была разработана с учётом всех особенностей продаж и взаимодействия с клиентами. Поэтому НЭП интегрировал её с «1С:ERP» совместно с командой разработчиков заказчика: специалисты «Ридана» дорабатывали CRM, а НЭП отвечал за обмен данными со стороны 1С. Аналогичным образом новую ERP связали с собственной TMS-системой компании, которая управляет операциями и процессами складской и транспортной логистики. Благодаря этому заказчики продолжили оформлять заявки привычным способом, а сотрудники — работать в знакомых профильных системах.
Мы старались не переписывать стандартную логику системы ради привычек пользователей. Если процесс можно было выполнить штатными средствами, его осваивали в новом виде. Программировали только то, без чего невозможно сохранить скорость или критически важную функцию бизнеса. Такой подход экономил недели разработки и не превращал систему в набор уникального кода, который сложно обновлять.
Настройка АРМ.
Для массовых операций НЭП разработал автоматизированные рабочие места (АРМ) – отдельные «экраны», на которых сотрудник может выполнить цепочку действий быстрее, не открывая множество документов по одному. Дополнительно были подготовлены необходимые печатные формы и отчёты.
Интеграции вместо отказа от привычных сервисов.
Отказываться от собственной CRM «Ридан» не планировал: она была разработана с учётом всех особенностей продаж и взаимодействия с клиентами. Поэтому НЭП интегрировал её с «1С:ERP» совместно с командой разработчиков заказчика: специалисты «Ридана» дорабатывали CRM, а НЭП отвечал за обмен данными со стороны 1С. Аналогичным образом новую ERP связали с собственной TMS-системой компании, которая управляет операциями и процессами складской и транспортной логистики. Благодаря этому заказчики продолжили оформлять заявки привычным способом, а сотрудники — работать в знакомых профильных системах.
- Преимущественно дистанционная работа. Очные встречи потребовались только на старте проекта, когда необходимо было познакомиться с командой, погрузиться в процессыи согласовать общий подход. Дальнейшая работа проходила дистанционно, что помогло экономить время и быстрее решать возникающие вопросы.
- Минимум проектной бюрократии. Команды готовили только действительно необходимые документы, не расходуя ограниченное время на формальные согласования и избыточную отчётность.
- Единое информационное пространство. Все обсуждения и проектные файлы находились в одном месте. Благодаря этому участники всегда имели доступ к актуальной информациии не тратили время на поиск нужной версии документа.
- Постоянная синхронизация команд. На протяжении проекта участники еженедельно подводили итоги, анализировали выполненную работу и разбирали сложные вопросы, требующие совместного обсуждения. За две недели до запуска такие встречи стали ежедневными.
- Доступность всех участников проекта. Специалисты НЭПа и «Ридана» оставались на связи в любой день недели, включая выходные. Критические вопросы не откладывалисьи решались сразу по мере возникновения.
- Партнёрский подход. Обе стороны понимали, что несут равную ответственность за результат. Отношения строились не по формальной модели «заказчик — исполнитель»,а как совместная работа одной команды над общей задачей.
- Готовность к изменениям. Руководство, проектная команда и сотрудники «Ридана» понимали необходимость перехода на новую систему и были готовы перестраивать привычные процессы.
- Хорошая подготовка со стороны «Ридана». Компания заранее предоставила документацию о действующих рабочих процессах, подготовила подробные описания всех типов выпускаемой продукции и провела демонстрации, которые помогли специалистам НЭП разобраться в особенностях бизнеса.
- Специальные инструменты НЭПа. Опросники, подготовленные нашей командой, позволили ускорить интервью с сотрудниками, собрать требования к функциональности и сформировать перечень сценариев, которые предстояло проверить перед запуском.
- Погружение в реальные процессы. Специалисты НЭП обследовали производство и склады непосредственно на территории «Ридана». Это позволило увидеть, как процессы устроенына практике, и учесть детали, которые невозможно обнаружить только по документам и рассказам сотрудников.
10 факторов успеха
Запуск точно в установленный срок. Ещё раз отметим, что без самоотдачи на все 150% со стороны клиента и нашей команды этого бы не получилось.
Бизнес продолжил работу. После короткого планового технологического окна компания возобновила производство, продажи, закупки, складские операции, платежи и учёт уже в отечественной ERP-системе. Непредусмотренной остановки основных процессов удалось избежать.
300 автоматизированных рабочих мест. Единая система охватила управление производством, складское хозяйство и запасы, продажи, бухгалтерский и налоговый учёт.
Сохранены связи между всеми участками. Заказ клиента, потребность в материалах, закупка, резерв, производство, перемещение, отгрузка и финансовый результат снова стали частями одной цепочки, а не разрозненными операциями.
Управляемые запасы и себестоимость. Компания получила детальный контроль материальных остатков и производственных процессов, а руководство – данные для оценки эффективности и принятия решений.
Бизнес продолжил работу. После короткого планового технологического окна компания возобновила производство, продажи, закупки, складские операции, платежи и учёт уже в отечественной ERP-системе. Непредусмотренной остановки основных процессов удалось избежать.
300 автоматизированных рабочих мест. Единая система охватила управление производством, складское хозяйство и запасы, продажи, бухгалтерский и налоговый учёт.
Сохранены связи между всеми участками. Заказ клиента, потребность в материалах, закупка, резерв, производство, перемещение, отгрузка и финансовый результат снова стали частями одной цепочки, а не разрозненными операциями.
Управляемые запасы и себестоимость. Компания получила детальный контроль материальных остатков и производственных процессов, а руководство – данные для оценки эффективности и принятия решений.
Предприятие было спасено от остановки и возможного закрытия (Коэффициент НЭПа = ∞). Несмотря на отключение SAP, компания сохранила управление всеми жизненно важными процессами и после короткого технологического окна продолжила производство, продажи и отгрузки уже в новой системе.
Результат
За две недели до запуска заказчик получил тестовую «песочницу». Ключевые пользователи проходили в ней реальные сценарии, вспоминали нестандартные ситуации и возвращали замечания. НЭП обучал не весь персонал напрямую, а специалистов, отвечавших за отдельные участки – те самые 60 человек. Затем они передавали знания своим подразделениям.
Для массового обучения наша команда записала массу видеоинструкций – буквально на каждый чих.
На переключение выделили четырёхдневное технологическое окно. Производство и офисные операции остановили на четыре дня, склад – только на два. За это время команды перенесли финальные остатки и незавершённые операции, загрузили их в «1С», сверили данные и проверили критические цепочки от заказа до отгрузки и отражения в учёте. Было нелегко, скажем прямо. Эти 4 дня мы спали по 4 часа в сутки, иначе было не успеть.
7 сентября 2022 года пользователи начали работу в новой системе. После запуска мы продолжили сопровождение: помогали исправлять пользовательские ошибки, контролировали данные, дорабатывали функции второй очереди и обучали ключевых специалистов самостоятельно решать типовые проблемы. Интенсивная поддержка постепенно снижалась и к концу года сменилась плановым развитием системы.
Для массового обучения наша команда записала массу видеоинструкций – буквально на каждый чих.
На переключение выделили четырёхдневное технологическое окно. Производство и офисные операции остановили на четыре дня, склад – только на два. За это время команды перенесли финальные остатки и незавершённые операции, загрузили их в «1С», сверили данные и проверили критические цепочки от заказа до отгрузки и отражения в учёте. Было нелегко, скажем прямо. Эти 4 дня мы спали по 4 часа в сутки, иначе было не успеть.
7 сентября 2022 года пользователи начали работу в новой системе. После запуска мы продолжили сопровождение: помогали исправлять пользовательские ошибки, контролировали данные, дорабатывали функции второй очереди и обучали ключевых специалистов самостоятельно решать типовые проблемы. Интенсивная поддержка постепенно снижалась и к концу года сменилась плановым развитием системы.
Как подготовили людей и провели запуск
Создавать за два месяца сложный одноразовый механизм прямой миграции из SAP было невозможно. Совсем невозможно! Вместо этого НЭП разработал полный набор табличных шаблонов для загрузки в «1С:ERP». В них были заранее определены поля, структура и правила заполнения для каждого вида данных.
Специалисты клиента, знавшие SAP, выгружали информацию в эти шаблоны. Команда НЭП проверяла заполнение, исправляла несоответствия и отвечала за правильную загрузку в «1С».
Так обязанности разделили по компетенциям: заказчик лучше знал, как достать данные из старой системы, а НЭП – как уложить их в новую, чтобы сохранились связи между товарами, складами, заказами, резервами, производством и бухгалтерскими остатками.
«1С», как и любая сложная система, требовательна к качеству и полноте исходных данных. Поэтому недостаточно было просто составить таблицы с понятной пользователям информацией: например, указать остатки материалов на складах. Вместе с этими сведениями в систему необходимо загрузить служебные данные, которые при ручном вводе «1С» формирует автоматически. При массовом переносе их нужно было заранее учесть и корректно сформировать — иначе система не смогла бы обработать загруженную информацию, а миграция данных завершилась бы ошибкой.
Эти шаблоны позволяют переносить в «1С:ERP» весь набор стартовых данных практически из любой прежней системы, даже если команда НЭП раньше с ней не работала.
Специалисты клиента, знавшие SAP, выгружали информацию в эти шаблоны. Команда НЭП проверяла заполнение, исправляла несоответствия и отвечала за правильную загрузку в «1С».
Так обязанности разделили по компетенциям: заказчик лучше знал, как достать данные из старой системы, а НЭП – как уложить их в новую, чтобы сохранились связи между товарами, складами, заказами, резервами, производством и бухгалтерскими остатками.
«1С», как и любая сложная система, требовательна к качеству и полноте исходных данных. Поэтому недостаточно было просто составить таблицы с понятной пользователям информацией: например, указать остатки материалов на складах. Вместе с этими сведениями в систему необходимо загрузить служебные данные, которые при ручном вводе «1С» формирует автоматически. При массовом переносе их нужно было заранее учесть и корректно сформировать — иначе система не смогла бы обработать загруженную информацию, а миграция данных завершилась бы ошибкой.
Эти шаблоны позволяют переносить в «1С:ERP» весь набор стартовых данных практически из любой прежней системы, даже если команда НЭП раньше с ней не работала.
Решение: не копировать SAP, а заново собрать управление предприятием
Попытка буквально воспроизвести в «1С» систему, которую международная корпорация развивала больше десяти лет, гарантированно сорвала бы срок. Поэтому мы разделили требования на две группы. В первую вошло всё, без чего нельзя производить, продавать, закупать, отгружать, платить и вести учёт. Эти функции должны были заработать к сентябрю. Во вторую попали улучшения, которые влияли на удобство и скорость, но не блокировали запуск. Их можно было добавлять уже после перехода.
Две недели на погружение в бизнес.
Команда НЭП побывала на обеих площадках, прошла по производственным участкам и складам, разобрала маршруты материалов и готовой продукции, изучила документы, отчёты и схемы процессов.
К счастью, у заказчика уже были подготовленные описания всех процессов в виде презентаций. Дело в том, что компания готовилась к переходу с устаревшего «SAP R/3» на более современную версию – «SAP Business One». (У нас даже родилась шутка, что Danfoss хотел перейти на S1, а перешел на 1С). Это и позволило команде «Ридана» погрузить нас во все их процессы за рекордно короткие 2 недели.
Система собиралась прямо перед пользователями.
После первичного погружения начались ежедневные итерации: созвоны с командой клиента, пример процесса в 1С, показ, обратная связь и доработка. Пользователям объясняли, как привычная операция из SAP выглядит в новой системе, а они проверяли, не потеряны ли важные действия, документы и контрольные точки. Через две недели после старта моделирования уже шло параллельно по нескольким функциональным блокам.
Минимальная команда из опытных специалистов.
Со стороны НЭП работали 4 аналитика, один руководитель проекта, один ведущий эксперт-разработчик на полной занятости и ещё один – на частичной. Небольшая команда уменьшила время на внутренние согласования: каждый отвечал за свой блок и напрямую работал с профильной группой заказчика.
Со стороны «Ридана» на пике проекта участвовали около 60 специалистов – на плечи этих менеджеров ложилось дальнейшее обучение своих подчинённых. Это так называемые ключевые пользователи системы – то есть пользователи, которые отвечают за какую-то часть процессов в организации.
Это, к слову, европейское наследие «Ридана» от предыдущих владельцев. Компания управляется по такому принципу: тимлид обязан уметь делать то, что требует от подчинённых.
Это тоже здорово помогло в условиях сжатых сроков.
Две недели на погружение в бизнес.
Команда НЭП побывала на обеих площадках, прошла по производственным участкам и складам, разобрала маршруты материалов и готовой продукции, изучила документы, отчёты и схемы процессов.
К счастью, у заказчика уже были подготовленные описания всех процессов в виде презентаций. Дело в том, что компания готовилась к переходу с устаревшего «SAP R/3» на более современную версию – «SAP Business One». (У нас даже родилась шутка, что Danfoss хотел перейти на S1, а перешел на 1С). Это и позволило команде «Ридана» погрузить нас во все их процессы за рекордно короткие 2 недели.
Система собиралась прямо перед пользователями.
После первичного погружения начались ежедневные итерации: созвоны с командой клиента, пример процесса в 1С, показ, обратная связь и доработка. Пользователям объясняли, как привычная операция из SAP выглядит в новой системе, а они проверяли, не потеряны ли важные действия, документы и контрольные точки. Через две недели после старта моделирования уже шло параллельно по нескольким функциональным блокам.
Минимальная команда из опытных специалистов.
Со стороны НЭП работали 4 аналитика, один руководитель проекта, один ведущий эксперт-разработчик на полной занятости и ещё один – на частичной. Небольшая команда уменьшила время на внутренние согласования: каждый отвечал за свой блок и напрямую работал с профильной группой заказчика.
Со стороны «Ридана» на пике проекта участвовали около 60 специалистов – на плечи этих менеджеров ложилось дальнейшее обучение своих подчинённых. Это так называемые ключевые пользователи системы – то есть пользователи, которые отвечают за какую-то часть процессов в организации.
Это, к слову, европейское наследие «Ридана» от предыдущих владельцев. Компания управляется по такому принципу: тимлид обязан уметь делать то, что требует от подчинённых.
Это тоже здорово помогло в условиях сжатых сроков.
Решение: не копировать SAP, а заново собрать управление предприятием
Нам требовалось за два с половиной месяца построить на базе «1С:ERP» единый контур оперативного и регламентированного учёта для двух производственных площадок, перенести в него критически важные данные, интегрировать со сторонними системами и подготовить пользователей. Всё это – без срыва обязательного срока и без остановки предприятия.
Крупные интеграторы, к которым заказчик обращался до нас, либо отказывались брать на себя такой риск, либо предлагали неподъёмную стоимость. НЭП согласился на проект, но сразу обозначил условия: минимум бюрократии, максимальное использование типовых возможностей «1С», постоянное участие ключевых сотрудников заказчика и, если что-то и дорабатывать
в 1С:ERP, то только действительно необходимые функции.
Крупные интеграторы, к которым заказчик обращался до нас, либо отказывались брать на себя такой риск, либо предлагали неподъёмную стоимость. НЭП согласился на проект, но сразу обозначил условия: минимум бюрократии, максимальное использование типовых возможностей «1С», постоянное участие ключевых сотрудников заказчика и, если что-то и дорабатывать
в 1С:ERP, то только действительно необходимые функции.
Задача НЭП
Все данные по производству. То есть это вся информация по двум производственным площадкам, спецификации изделий, потребности в материалах, заказы на производство, выпуск продукции, маркировку, перемещения между площадками и расчёт себестоимости. В цифрах это 2 000 заказов на производство в месяц и ещё 1 500 заказов за такой же период, которые уже находились в работе.
Склады и логистику. Адресное хранение, приёмку, входной контроль качества, размещение по ячейкам, резервирование, сборку заказов, инвентаризацию, упаковку, отгрузку и транспортные задания. Напомним, объём хранения составлял 14 тысяч кв. м. Добавьте к этому ежемесячно 6 тысяч заданий на сборку исходящих отгрузок и 4,5 тысячи заданий на приёмку входящих поставок.
Продажи и закупки. Тысячи действующих заказов клиентов и поставщиков, разные условия поставки, коммерческие и государственные контракты, импорт, таможенные декларации и контроль сроков. А это примерно 6 тысяч клиентских заказов и более 5 тысяч отгрузок в месяц, плюс 700 заказов за тот же месяц для поставщиков и более 50 оформлений таможенных деклараций на импорт (более 5 разделов и более 20 уникальных артикулов в рамках одной декларации).
Финансы и регламентированный учёт. Управление платежами, взаиморасчёты, остатки по счетам, бухгалтерский и налоговый учёт по российским правилам, а также данные для управленческой отчётности.
Интеграции. Новая ERP должна была обмениваться данными с собственной CRM компании, системой управления транспортной логистикой (Transportation Management System или коротко TMS) и личным кабинетом корпоративных клиентов.
Данные на дату запуска. В новую систему требовалось перенести справочники, товарные остатки, резервы, незавершённые производственные заказы, заказы покупателей и поставщикам, взаиморасчёты и бухгалтерские остатки. То есть не архив ради архива, а всё, без чего бизнес не смог бы продолжить работу утром после перехода.
Склады и логистику. Адресное хранение, приёмку, входной контроль качества, размещение по ячейкам, резервирование, сборку заказов, инвентаризацию, упаковку, отгрузку и транспортные задания. Напомним, объём хранения составлял 14 тысяч кв. м. Добавьте к этому ежемесячно 6 тысяч заданий на сборку исходящих отгрузок и 4,5 тысячи заданий на приёмку входящих поставок.
Продажи и закупки. Тысячи действующих заказов клиентов и поставщиков, разные условия поставки, коммерческие и государственные контракты, импорт, таможенные декларации и контроль сроков. А это примерно 6 тысяч клиентских заказов и более 5 тысяч отгрузок в месяц, плюс 700 заказов за тот же месяц для поставщиков и более 50 оформлений таможенных деклараций на импорт (более 5 разделов и более 20 уникальных артикулов в рамках одной декларации).
Финансы и регламентированный учёт. Управление платежами, взаиморасчёты, остатки по счетам, бухгалтерский и налоговый учёт по российским правилам, а также данные для управленческой отчётности.
Интеграции. Новая ERP должна была обмениваться данными с собственной CRM компании, системой управления транспортной логистикой (Transportation Management System или коротко TMS) и личным кабинетом корпоративных клиентов.
Данные на дату запуска. В новую систему требовалось перенести справочники, товарные остатки, резервы, незавершённые производственные заказы, заказы покупателей и поставщикам, взаиморасчёты и бухгалтерские остатки. То есть не архив ради архива, а всё, без чего бизнес не смог бы продолжить работу утром после перехода.
Что требовалось перенести в новую ERP-систему
Весной 22-го года на Россию полетели первые санкции, а международные компании стали потихоньку уходить с рынка, в том числе и компания Danfoss. Российский бизнес был выкуплен местными топ-менеджерами компании. Но мало просто выкупить долю. Клиенту требовалось отделиться от информационной инфраструктуры международной группы. И это не блажь клиента, это следствие ухода Danfoss. Они просто отключали свой бывший российский бизнес от своей международной системы SAP.
Сдвинуть дату было нельзя: после отключения старого контура предприятие лишалось инструмента, через который оформлялись заказы, закупки, производство, складские операции, платежи и отчётность. Параллельно команда заказчика меняла серверы, компьютеры и другие элементы инфраструктуры, ранее подключённые к корпоративной сети. Ошибка в любом из этих направлений могла остановить оба производства.
Дополнительная сложность заключалась в людях. Большинство сотрудников годами работали только в SAP и почти не знали «1С». Им предстояло не просто выучить новые кнопки, а перевести привычные бизнес-процессы на другой язык: понять новые документы, справочники, статусы и взаимосвязи. При этом текущую работу в SAP никто не отменял. И здесь мы должны отдать должное образцовой дисциплине и работоспособности сотрудников «Ридана» — без этого проект точно бы не получился. Дополнительную сложность создавал сам момент перехода — сентябрь, последний месяц третьего квартала. Июль и август «Ридан» отработал в SAP, а хозяйственные операции за сентябрь уже должны были отражаться в «1С:ERP». Чтобы закрыть квартал, подготовить девятимесячную отчётность, рассчитать НДС и налог на прибыль, данные из двух систем необходимо было корректно объединить.
Обычно такие переходы проводят с начала квартала (в нашем случае он начинался в октябре), а в идеале — с начала года. Это позволяет не разрывать отчётный период между двумя системами и снижает риск ошибок в учёте и расчёте налогов. Любая неточность могла привести к недоимке, а впоследствии — к пеням и штрафам. Поэтому корректность переноса и объединения данных приобретала особое значение.
Если бы новая ERP начала работать 1 октября, бухгалтерия могла бы спокойно закрыть третий квартал и свести баланс за девять месяцев в SAP, а затем вести четвёртый квартал уже в новой системе. Однако при сентябрьском запуске бухгалтерам «Ридана» пришлось одновременно осваивать «1С:ERP», объединять данные из двух систем, готовить отчётность и сводить девятимесячный баланс. В этой ситуации бухгалтеры проявили настоящий профессионализм, выдержку и ответственность: справились с колоссальной нагрузкой и выполнили все задачи в установленный срок. Команда НЭПа помогала им на каждом этапе, но именно бухгалтерам предстояло провести предприятие через самый сложный отчётный период — и они вынесли
это на своих плечах. Проект стартовал в середине июня, а c сентября новая система уже должна была работать. На полноценный переход оставалось примерно два с половиной месяца.
Сдвинуть дату было нельзя: после отключения старого контура предприятие лишалось инструмента, через который оформлялись заказы, закупки, производство, складские операции, платежи и отчётность. Параллельно команда заказчика меняла серверы, компьютеры и другие элементы инфраструктуры, ранее подключённые к корпоративной сети. Ошибка в любом из этих направлений могла остановить оба производства.
Дополнительная сложность заключалась в людях. Большинство сотрудников годами работали только в SAP и почти не знали «1С». Им предстояло не просто выучить новые кнопки, а перевести привычные бизнес-процессы на другой язык: понять новые документы, справочники, статусы и взаимосвязи. При этом текущую работу в SAP никто не отменял. И здесь мы должны отдать должное образцовой дисциплине и работоспособности сотрудников «Ридана» — без этого проект точно бы не получился. Дополнительную сложность создавал сам момент перехода — сентябрь, последний месяц третьего квартала. Июль и август «Ридан» отработал в SAP, а хозяйственные операции за сентябрь уже должны были отражаться в «1С:ERP». Чтобы закрыть квартал, подготовить девятимесячную отчётность, рассчитать НДС и налог на прибыль, данные из двух систем необходимо было корректно объединить.
Обычно такие переходы проводят с начала квартала (в нашем случае он начинался в октябре), а в идеале — с начала года. Это позволяет не разрывать отчётный период между двумя системами и снижает риск ошибок в учёте и расчёте налогов. Любая неточность могла привести к недоимке, а впоследствии — к пеням и штрафам. Поэтому корректность переноса и объединения данных приобретала особое значение.
Если бы новая ERP начала работать 1 октября, бухгалтерия могла бы спокойно закрыть третий квартал и свести баланс за девять месяцев в SAP, а затем вести четвёртый квартал уже в новой системе. Однако при сентябрьском запуске бухгалтерам «Ридана» пришлось одновременно осваивать «1С:ERP», объединять данные из двух систем, готовить отчётность и сводить девятимесячный баланс. В этой ситуации бухгалтеры проявили настоящий профессионализм, выдержку и ответственность: справились с колоссальной нагрузкой и выполнили все задачи в установленный срок. Команда НЭПа помогала им на каждом этапе, но именно бухгалтерам предстояло провести предприятие через самый сложный отчётный период — и они вынесли
это на своих плечах. Проект стартовал в середине июня, а c сентября новая система уже должна была работать. На полноценный переход оставалось примерно два с половиной месяца.
Исходная ситуация: дата отключения SAP уже назначена
ERP – это комплексная система управления ресурсами предприятия. Упрощённо, это общая диспетчерская бизнеса. В ней связаны заказы клиентов, запасы на складах, планы производства, закупки материалов, движение денег, себестоимость продукции и бухгалтерский учёт. Отдельные подразделения работают со своими участками, но все используют одни и те же данные.
Например, клиент заказывает партию теплообменников. Система должна проверить материалы на складе, зарезервировать их, рассчитать недостающие позиции, создать потребность в закупке, поставить задания производству, учесть перемещения между площадками, зафиксировать выпуск, рассчитать себестоимость и подготовить документы для отгрузки и бухгалтерии. Если каждое звено ведёт собственную таблицу, цепочка быстро распадается: производство ждёт материал, склад не видит резерва, а финансисты получают цифры слишком поздно.
Более десяти лет такой «диспетчерской» для компании служила SAP R/3. Система была глубоко встроена в работу бизнеса и связана с собственной CRM, складской системой, личным кабинетом клиентов и другими сервисами. С её помощью предприятие не просто вело учёт, а ежедневно управляло всей операционной машиной.
Например, клиент заказывает партию теплообменников. Система должна проверить материалы на складе, зарезервировать их, рассчитать недостающие позиции, создать потребность в закупке, поставить задания производству, учесть перемещения между площадками, зафиксировать выпуск, рассчитать себестоимость и подготовить документы для отгрузки и бухгалтерии. Если каждое звено ведёт собственную таблицу, цепочка быстро распадается: производство ждёт материал, склад не видит резерва, а финансисты получают цифры слишком поздно.
Более десяти лет такой «диспетчерской» для компании служила SAP R/3. Система была глубоко встроена в работу бизнеса и связана с собственной CRM, складской системой, личным кабинетом клиентов и другими сервисами. С её помощью предприятие не просто вело учёт, а ежедневно управляло всей операционной машиной.
Что такое ERP и почему её отключение означало остановку предприятия
История «Ридана» связана с российским бизнесом международной группы Danfoss. Компания производила и продавала в России оборудование для отопления, вентиляции, водоснабжения, кондиционирования и холодоснабжения. После ухода международной группы российский бизнес продолжил работу под брендом «Ридан». У компании две производственные площадки –
в Дзержинске Нижегородской области и в Подмосковье.
Один из основных видов продукции – пластинчатые теплообменники. Если объяснять совсем просто, это устройство, которое позволяет одной жидкости передать тепло другой,
не смешиваясь с ней. Горячая вода нагревает холодную через металлические пластины, а инженерная система получает нужную температуру. Такие устройства используются в жилых домах, больницах, торговых центрах, на складах и промышленных предприятиях.
Теплообменник может быть самостоятельным изделием или частью более крупной конструкции, например блочного теплового пункта. Это собранный из насосов, клапанов, теплообменников, автоматики и трубопроводов узел, который управляет отоплением и горячей водой здания. Часть компонентов производится в Дзержинске, затем отправляется
на вторую площадку, где из них собирают более сложное оборудование. Финальный монтаж некоторых систем выполняется уже на объекте заказчика.
в Дзержинске Нижегородской области и в Подмосковье.
Один из основных видов продукции – пластинчатые теплообменники. Если объяснять совсем просто, это устройство, которое позволяет одной жидкости передать тепло другой,
не смешиваясь с ней. Горячая вода нагревает холодную через металлические пластины, а инженерная система получает нужную температуру. Такие устройства используются в жилых домах, больницах, торговых центрах, на складах и промышленных предприятиях.
Теплообменник может быть самостоятельным изделием или частью более крупной конструкции, например блочного теплового пункта. Это собранный из насосов, клапанов, теплообменников, автоматики и трубопроводов узел, который управляет отоплением и горячей водой здания. Часть компонентов производится в Дзержинске, затем отправляется
на вторую площадку, где из них собирают более сложное оборудование. Финальный монтаж некоторых систем выполняется уже на объекте заказчика.
Что производит «Ридан» и почему это сложнее, чем кажется
Кейс для компании «Ридан»
